Duracellfabriek is een baken van innovatie: “Soms moet je een leap of faith nemen”

Duracell behoeft nauwelijks introductie. De meest vooruitstrevende site van de groep staat in Aarschot. Van een papierberg wegwerken tot virtuele batterijen maken: op slechts twee jaar tijd doorliep de fabriek een indrukwekkend innovatietraject.

Grotere loonkosten en een globale bevoorradingsketen maken het steeds moeilijker voor maakbedrijven in België om te concurreren met Aziatische tegenhangers. Ook Duracell ondervond dat: de Aziatische zusterbedrijven konden goedkoper produceren. En dus moest de batterijenfabrikant in Aarschot versneld digitaliseren om concurrentieel te blijven. De transformatie naar digital factory zette een reeks innovaties in gang die de vestiging op twee jaar tijd het label Factory of the Future opleverde. 

Duracell heeft wereldwijd vier fabrieken waar batterijen gemaakt worden. In Europa is er slechts eentje: die in Aarschot, waar de gangbare AA- en AAA- alkalinebatterijen van het merk worden geproduceerd. Het distributiecentrum van Heist-op-den-Berg exporteert de batterijen vervolgens naar Europa en Afrika. Plant Manager van die fabriek is Jan Casteels. Hij is een voortrekker van het Factory of the Future-traject, dat in 2018 begon. 

Vandaag is Duracell een volwaardige Factory of the Future. Geen geringe verwezenlijking op twee jaar tijd. Jan Casteels: “We stapten in 2018 in het traject met enkele heel concrete uitdagingen. De voornaamste was onze gigantische papierberg. Die wilden we wegwerken door de connectiviteit tussen departementen en functies te verhogen.”

Dat digitalisering bovenaan de agenda stond, heeft ook te maken met de concurrentie. “Intern concurreren we voor het productievolume met onze voornamelijk Aziatische zusterbedrijven”, legt Jan Casteels uit. “In België is de kostenstructuur voor lonen een nadeel dat we moeten compenseren. Daartegenover staat onze centrale positie, maar die wordt stilaan minder relevant. Niet-bederfbare producten als batterijen kan je tegenwoordig goedkoop exporteren over de hele wereld. En dus moesten we de efficiëntieverliezen van de papierberg wegwerken om concurrentieel te blijven.” 

Het grote voordeel van de Belgische fabriek tegenover de andere sites? “Het feit dat we zo snel konden digitaliseren”, aldus Jan Casteels. “Dankzij ons hoogopgeleid personeel en onze innovatieve markt kwamen we op voorsprong. We identificeerden enkele verliesposten, en konden die snel elimineren.”

Zo moeten we voor onze Europese markt meer differentiëren in productspecificaties. “Die instructies hielden we vroeger op papier bij, zowel bij de productie als tijdens de kwaliteitscontrole”, legt Jan Casteels uit. “Dat betekende een enorm tijdverlies met risico’s op fouten. De hele specificatieprocedure staat nu centraal op één digitaal platform verzameld. Zo kunnen meer complexiteit aan dan de andere fabrieken produceren, en vooral vlotter ingrijpen bij kwaliteitsproblemen.” 

“We verenigden informatie uit alle hoeken van de fabriek en uit verschillende systemen in één platform”, gaat Jan Casteels verder. “Alle data van de productielijnen, het Manufacturing Execution System, de kwaliteitscontrole en het ERP-systeem kunnen we nu in één visueel overzicht weergeven.” Het resultaat? De fabriek in Aarschot is de meest innovatieve in de hele groep. 

“De Duracellfabriek in Aarschot is de meest innovatieve in de hele groep.”

Alle data in realtime consolideren en overzichtelijk aan de medewerkers presenteren was slechts één van de innovaties. Jan Casteels: “Een tweede was de implementatie van machine learning in onze productie. We wilden het kwaliteitsmanagement verbeteren door de performantie van onze batterijen vóór de productie te voorspellen. Dat hebben we met een digital twin gedaan.”

Een digitale tweeling is een virtuele weergave van het productieproces. “Door verschillende procesparameters digitaal samen te brengen, kunnen we een digitale batterij produceren die het exacte spiegelbeeld is van de fysieke batterij. Met die tweeling kunnen we dan experimenteren, om zo  de best mogelijke batterij te produceren. De grootste uitdaging is de juiste procesparameters vinden om de digitale tweeling te voeden. Er zijn honderden parameters, maar het is niet eenvoudig om te definiëren wat de impact van elke parameter is, en hoe ze zich tegenover elkaar verhouden. Dat is een continu proces van verbetering dat vandaag nog steeds aan de gang is.” 

“Door alle procesparameters digitaal samen te brengen, willen we een digitale batterij produceren die het exacte spiegelbeeld is van de fysieke batterij.”

De voorsprong die de Duracellfabriek in Aarschot genomen heeft, wil Jan Casteels nu ook behouden. “We stippelden een traject voor de komende vijf jaar uit. In eerste instantie gaan we ons bestaand dataplatform verder uitwerken. Nu gebruikt enkel de productieafdeling dit, maar dat willen we uitbreiden naar onze ondersteunende diensten. Vooral de R&D- en engineeringafdelingen zouden er baat bij hebben.” 

Ook een verdere uitwerking van de digital twin staat op het programma. “Er valt nog steeds winst te boeken op de kwaliteit van de batterijen”, zegt Jan Casteels. “En ook de kwaliteitscontrole willen we volledig digitaliseren aan de hand van een voorspellingsmodel. Dat is een kwestie van meer data verzamelen, en het machine learning-algoritme steeds meer voeden.” 

Tot slot ligt er ook een proefproject op tafel om de connectiviteit over de fabrieksmuren te brengen. “We gaan ons platform uitbreiden om ook met klanten en leveranciers informatie uit te wisselen. Op die manier zouden we niet enkel binnen de fabriek geconnecteerd zijn, maar in de hele bevoorradingsketen.” 

“We gaan ons platform uitbreiden om ook met klanten en leveranciers informatie uit te wisselen.”

Wat is er nodig om van dat vijfjarenplan een succes te maken? Jan Casteels: “In de eerste plaats een mentaliteitswijziging. We hebben in onze vorige innovaties ingezet op change management, om alle medewerkers mee te krijgen in de innovaties. Dat deden we aan de hand van innovatieteams van vrijwilligers. Niet per se mensen met een IT-achtergrond, maar iedereen die geïnteresseerd was om eraan mee te werken. Zo’n kernteam inspireert de rest van de medewerkers en creëert enthousiasme binnen het bedrijf.” 

Om ook buiten de fabriek te innoveren, is diezelfde mentaliteitsshift nodig in de supply chain. “Het begint bij een vertrouwensrelatie”, vertelt Jan Casteels. “We zijn constant op zoek naar innovatiepartners die onze visie delen en mee in ons traject willen stappen. Vandaag vertrekken te veel dienstverleners van het standpunt dat ze problemen bij klanten moeten oplossen.

Wij hebben nood aan partners die zélf innovaties pushen en ons laten zien wat mogelijk is.” “Wij hebben nood aan partners die zélf zichtbaarheid creëren rond wat mogelijk is.”

“Die innovaties hoeven zelfs vandaag nog niet relevant of aantoonbaar te zijn”, vertelt Jan Casteels. “We zijn altijd bereid om mee in innovaties te stappen, dus partijen die ons daarin inspireren zijn welkom. Het plan rond de connectiviteit buiten de fabriek kwam er bijvoorbeeld niet op onze vraag, maar is voorgesteld door een partner. We durven gerust een leap of faith nemen om te innoveren, goed wetende dat er altijd een risico op falen is.” 

“We durven gerust een leap of faith nemen om te innoveren, goed wetende dat er altijd een risico op falen is.”

“Die sprong in het diepe durven nemen, is een advies dat ik graag aan andere maakbedrijven geef”, besluit Jan Casteels. “Het is een proces van vallen en opstaan. Probeer niet op voorhand je hele visie uit te tekenen en te engineeren, maar begin met één project. Identificeer waar je verliezen zitten. Eenmaal je een aantoonbare en succesvolle evolutie doormaakt, kom je in een positieve spiraal van innovatie terecht. En dan is de sky de limit.”  

agoria.be